（一）宝洁里的长尾与创新
“您理想中的黑发是什么？”
“具有生命力的黑发。”一位消费者如是说。
“您进一步的心理感受是什么？”
“我就像一颗钻石，只是蒙上了尘埃，只要将她擦亮，就可以让钻石发出光芒。”有消费者这样说。
这是1997年宝洁公司在中国酝酿一个新的润发产品“润妍”时，对300名消费者进行产品概念测试的一场现场调查。按照宝洁公司的惯例，新产品在研制开发之前，首先要找准目标消费者的真正需求，研究全球的流行趋势。因为只有切合潮流趋势，又具有自己特色的产品，才是最具生命力的产品。
对消费者的产品概念测试，只是宝洁这家世界最大的日用消费品公司一直奉行“开放式创新”的庞大计划中的一个典型场景。迄今为止，宝洁公司每年用多种工具和技术（包括最新的互联网“口碑营销”），与全世界超过700万的消费者进行交流。为了最大限度发挥消费者的长尾力量，宝洁的一个口号是“把全球65亿人给出的好点子都纳入到自己的产品生命周期中”。
创始于1837年的宝洁公司推出的消费品品牌有20多个，无论是飘柔、沙宣洗发水，还是舒肤佳、玉兰油，亦或是护舒宝、汰渍等。无一例外的在中国市场上畅销。对宝洁公司来说，成功秘诀就是“消费者至上”的创新策略。
早在1934年，宝洁公司就在美国成立了消费者研究机构，成为在美国工业界率先运用科学分析方法了解消费者需求的公司。起初，公司雇佣“现场调查员”，逐门逐户进行采访，征询家庭主妇对产品性能的喜好和建议。到了20世纪70年代，宝洁公司成为一家最早使用免费电话与用户沟通的公司。消费者打来的电话大致分为三类：产品咨询、产品投诉、产品赞誉。宝洁公司建立了庞大的数据库，把用户意见及时反馈给产品开发部，以求产品的改进。
2000年，宝洁公司前任CEO雷富礼临危受命，为了进一步提升宝洁产品在全球市场上的竞争力，他在宝洁公司内部提出了“开放式创新”的计划，并且力排众议。首先在研发部旗下建立“联系与发展”部门，并将其注册成服务商标，为的是广泛探寻和结合外部的智慧与能力，从在消费者那里获得现场灵感，到有效利用外部创新，成功实现与外部的大规模协作，再到利用互联网进行“口碑营销”，宝洁几乎在每一次与外界的联系中，都是获得并给与外部伙伴有用资源，使得合作得到“双赢”。
事实上，帮助长尾理论得以实施的网络，正是宝洁实现大规模协作的重要基石。2000年革新之际，宝洁全面评估了自己的创新效率，即过去10年不尽人意的新产品推出速度和产品数量，同时也意识到了互联网在科技研发中扮演的越来越重要的角色。在学习了IBM的知识产权外溢交易等模式后，宝洁提出了自己的研发模式。
以“润妍”润发产品为例，宝洁希望能在中国市场推出一种全新的展示现代东方女性黑发美地润发产品，取名为“润妍”，意指“滋润”与“美丽”。在对其进行产品概念的测试后，宝洁根据消费者的反馈，研发出了冲洗型和免冲洗型两款“润妍”润发产品，其中免洗型润发露是专门为忙碌的职业女性创新研制的；产品研制出来后，宝洁公司并没有马上投放市场，而是继续请消费者做使用测试，最终推向市场的“润妍”倍黑中药草润发露加入了独创的水润中药精华，含首乌；宝洁公司还专门设立了模拟货架，将自己的产品与不同品牌特别是竞争品牌的洗发水和润发露放在一起，然后调查消费者究竟记住什么，忘记什么，并据此进行下一步调查与改进。最后宝洁还让消费者选择他们最喜欢的广告，先请专业的广告公司拍摄一组长达6分钟的系列广告，再组织消费者观看，然后消费者选择她们认为最好的三组画面，最后，根据绝大多数消费者的意见，将神秘的女性、头发、芭蕾等画面进行再组合。
自从实践开放式创新之后，宝洁在自己公司的网站上就收到了3700多个方案。基于消费者长尾力量的开放式创新，已经成为宝洁高速成长的生命线和核心动力，数量广大的普通消费者这一长尾，成为宝洁公司最重要的创新源泉。宝洁在2000年曾经提出了一个目标，到2010年，宝洁50%的产品创新内容来源于外部的长尾力量，而到目前为止，这一数字已经达到了54%。
（二）ZARA线下的长尾
接下来我们看看服装行业，ZARA，它近几年异军突起，冲破时装巨头的垄断，成为了时尚品牌领导者。2005年全球100个最有价值的品牌中ZARA位列77名。ZARA能够在短时间内成长为极富竞争力的世界一流品牌的原因是什么？顾客导向（现在有几家公司不说自己是顾客至上？）、高效的组织管理（呵呵）、强调生产的速度和灵活性、不做广告不打折的独特营销价格策略等。接下来我们就从长尾的角度来解读ZARA的成功。
ZARA一年中大约推出12000种时装，从设计到售卖最快只需要7天时间，而每一款时装的销售量很小。“多款式、小批量”形成了一种新型的经济模式（长尾的本质）。ZARA有近400名设计师，这些设计师是典型的空中飞人，他们经常坐飞机穿梭于各种时装发布会之间。通常，一些顶级品牌的最新设计刚摆上柜台，ZARA就会迅速发布和这些设计非常相似的时装（追踪竞品词）。这样的设计方式能保证ZARA紧跟时尚潮流（核心词长尾化）。在欧洲，ZARA每年都要向那些顶级品牌支付几千万欧元的侵权罚款（通配符里飘红的竞品关键词导致创意经常被拒）。ZARA并没有因此放弃这种设计模式，显然从中赚取的利润要比被罚款的数额高得多。（你是愿意提升CPC还是愿意给员工的午餐里增加一个鸡腿）
“品种少，批量大”是传统制造业的基本规则，也是现阶段关键词竞价里的基本玩法。而在长尾市场中，款多量小却变成了成功的商业模式，ZARA之所以在服装行业可以率先进入长尾模式，也是因为服装行业是全世界行业中竞争最为激烈的行业之一。能实现并把长尾实践成功的公司肯定要满足两个条件：
第一：公司不在王位。（ZARA在长尾化之时跟GAP还是有非常大的差距的）
第二：行业竞争白热化。
一旦坐在王位上的公司明白了长尾的重要性，并付之行动，那么在非王位的公司希望找到下一次夺得王位的机会可能需要数年之久，毕竟机会不是天天都有。大家都在想如何避开竞争寻找诺曼底、寻找侧翼攻坚的机会。现在，长尾对于大多数的行业，尤其是依靠或寄托于搜索引擎的行业来讲，这是一次难得的好机会。尤其是那些看着挺吓人的大品牌往往不屑于这点蝇头小利，可殊不知柯达为了保持自身利益看不起数码相机的日子也刚刚过去没多久，“科技以人为本”的诺基亚看不起苹果的言论好像还没走太远。
长尾也有自己的两面性，不是所有事情全部长尾化都是好事情。不过，一旦这件事情被长尾化了，就会变得无法控制，根本停不下来……现在靠长尾盈利的公司会放弃长尾吗？他们只会变本加厉的让自己的尾巴更长，唯一需要提防的就是别忘了聚焦和定位。而公司的某些业务并不应该长尾化但因利益的驱使也被迫长尾了。
（三）3M的奇思妙想
1902年，3M公司的发明家奥克为扩大公司主要产品砂纸的销售额费尽了心机。很快地，一个大胆的想法在他心里油然而生，为什么不把砂纸当做刮胡刀片的替代品卖给男人们？如果人们能用它把下颏轻轻擦干净，又不必冒着被锋利刀刃划伤的风险。
这个显然怪癖的想法只能出现在3M公司，并且只有3M公司能宽容这样的想法。无论过去，现在还是将来，3M公司的做法与其他大多数公司都有所不同，3M的公司文化一直信奉这样一条原则：相信无拘无束而富有创意的设想终究会有所回报（长尾是最佳黑天鹅寻找方式）。这就是3M公司的企业精神、企业文化。
几十年来，3M公司始终保持着它锐意创新的精神，它比其他公司更快更多地开发出新产品，它曾气度非凡地推出一份引人注目的产品目录，从不干胶贴纸到心脏治疗仪器，竟达到了66000多种！
从最底层的员工开始，长尾式的创新就已经覆盖了公司全员。愿意承担创新风险的历史就是3M公司的历史，3M公司本身就是在失策的基础上建立起来的。3M公司的创建者不是科学家，也不是发明家，而是一位医生、一位律师、两位铁路执行官员和一位肉制品销售经理。20世纪初，这5个明尼苏达人买下一块森林茂密的土地，准备设矿采掘金刚砂，当他们招兵买马开始了采掘时才发现，采掘出来的根本不是金刚砂，而是一种没有什么价值的矿土。后来，3M公司从当地进口金刚砂，生产砂纸并自行销售，却又遇到激烈的竞争，真可谓走投无路。3M公司不得不以创新求生。
3M高层深知，创新不会自动产生，而必须以沃土培育，以3M创新历史上最著名的记事贴为例，在3M，由于创新被视为发端于一线员工的一种企业文化，因而创新的概念已经远远超越了产品创新的层面，当年富莱就是利用“15%”的闲暇时间锲而不舍地进行粘合剂研究，而后小小的记事贴风靡全球。而记事贴后来的广泛使用，已经和当初的胶水几乎没有什么关系，这样无心插柳的创新，在3M历史上数不胜数。
3M公司创新的战略就是努力创造一个有助于创新的内部环境，以3M公司有名“15%规则”为例，公司允许每个技术人员在工作时间内可以用15%的时间来“干私活”，即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。当一名员工产生一个很有希望的构思时，他可以直接与相关部门联系、看是否可以付诸实践。时机成熟时，3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成风险小组。小组成员始终和产品呆在一起直到它成功或者失败，然后回到各自原先的岗位上。
3M对创新的基本解释很简单：新思想加上能够带来改进或利润的行动。这就需要将创新的基因植入每一个员工心里，而不再视创新只是研发部门的专利。就像记事贴的发明一样，很多创新都是在一连串意外中诞生的，并不是按照精密的计划诞生的，但每次意外的发生都是因为某个人可以完全独立从事非公司指定的工作，但同时也履行了对公司的正式义务。
