和SEMer前辈讨论后，我发现有一点是我们都高度认可的（事实上不少行业已经开始去推行），那就是成熟的竞价人员也必须同时成为具备销售管理职能的综合性管理人才。从具体的工作环节上来看，前文“关于竞价广告数据分析三部曲”一文里面已经涉及到了部分销售管理环节KPI的讨论，下面，我们直接对SEM环节之后的销售管理思路进行讨论。
假设我们已经做好了SEM前期的工作，网站也已经开始有了稳定的咨询流量，接下来我们所要做的就是建设配套的销售流程，高效地完成咨询流量的最终转化，这部分也就是数字营销的“收割”工作。衡量流量转化效果主要在线销售线索转化率、电话销售转化率以及现场转化率这三个指标，以下我们一一进行阐述。
我们通过前面的分析知道，所谓在线索要率其实就是在线咨询人员有效索取访客关键信息的能力（就业务特点来说，最有价值的关键信息就是学员的手机号码）。在线索要率这个指标和在线咨询师的个人能力有一定的关系，有悟性的咨询师可能一入职就马上能达到一个较理想的指标，不过我们也可以通过不断的优化，总结出一套相对条理化和固定化的流程来达到一个相对理想的数据目标，具体就是整个会话引导和会话技巧的问题。
通常我们会在着陆页面中嵌入在线对话软件，比如乐语和TQ，它们的作用和企业QQ一样，可以通过右侧常用语的设置，很好地管理整个会话的过程。通过后台的数据我们可以统计出每个咨询师索要率的具体数值，如果某个咨询师在线索要率的指标比较糟糕，我们可以导出其具体的会话内容进行分析，看他是否按照咨询流程来走，具体在哪些环节上出现来了什么问题，有必要的话就暂时让他停止接线，重新进行培训。总体上来说，在线索要访客名片的工作相对简单，最难也最重要的是我们接下来要说的销售转化的问题。
在线咨询师索要到访客的电话号码后，接下来要进行的工作就是电话销售了，我们这里所说的销售转化率其实就是电话销售的转化率。从前面对数据指标的分析中，我们知道，销售转化率=项目报名数/销售机会数。
另外这个指标其实也是邀约到访率和现场转化率这两个指标的乘积，我们之所以不分开强调，是因为如果分开来考量的话，可能导致电话销售人员盲目追求邀约到访率这个指标。电话销售其实都会倾向于认为把学员邀约到现场了就算自己的任务完成了，如果学员到了现场却没有报名，那肯定是现场接待的同事要负主要责任。实际上这种想法是非常糟糕的，成功的电话销售一定要在电话里解决大部分的销售问题，现场销售更多的职能是接待并帮助学员办理报名手续以及处理其他一些客服问题。
为了提高销售转化率，我们需要做的第一件事就是不断优化销售流程，比如电话销售的引导流程、课程解说的基本口径以及邀约到访的技巧等等，这些都是“术”的问题。经过不断地优化、强化和培训，所有的咨询师都能够在一定程度上掌握好。比如具体的，可以把所有的课程产品知识形成简易版的基础知识手册，不断地对电话销售人员进行考核，也可以把优秀的销售话术整理成口语化的文字版，不断地让销售人员进行十分钟左右的对答训练，在实际的销售过程中，让所有的电话销售人员不断提意见，不断优化版本，最终让大家牢牢记住并且灵活运用。
这个指标也就是“到访报名率”的指标，之前我们提到，销售工作的大部分都应该在电话销售端解决，现场销售的主要职能应该定位成报名接待，但是很多情况下我们可能没有办法完全做到这一点。
假设我们在福州总部成立了电话呼叫中心，咨询师对电话销售流程还不是那么熟练，他在电话里可能会直接对厦门的学员说，“我们在厦门有分校，具体的地址在XX路XX大厦XX室，电话里说得不够清楚，要不您直接去咨询吧”，在这种情况下，电话销售人员就把销售工作完全扔给了现场端的同事，所以现场端的同事也务必非常了解整个销售流程以及电话端的同事正在使用的课程介绍的口径。
在电话呼叫中心进入正轨后，现场销售的转化率要有一个严格的要求，凡是邀约到访的都要争取在当时就完成报名手续，现场流失率要尽量控制在10%以内，也就是说现场转化率应达到90%左右才是合格的，如果低于80%说明现场接待在某些环节上可能出现了问题。具体影响现场转化率的因素有接待人员的专业素养、咨询中心现场的VI、现场人员与电话销售人员的口径对接情况等。
我们需要更加重视的是第二件事，也就是销售管理的工作。销售管理是所有业务工作中的重中之重，它决定了我们之前所有工作的成败。一定要明确的是，把销售管理工作和数字营销工作严格分开是万万行不通的。在我看来销售管理就是组建团队和调动团队这两件事，简单说来，其一就是利用各种办法去组建一支强悍的销售团队，其二就是利用各种办法不断地去调动和提升这支销售团队的战斗力。以下工作将是从SEM职业进阶为SKU经理后的重要工作。
从现有组织选人以及从组织外部招聘是组建团队的两个途径。电话销售团队组建的初建最好马上就能有业务能力相对成熟的几名骨干，如果能从现有组织里面选出几名优秀人选的话就再好不过了，无论即将要组建的这个团队规模多么的小，一开始就拥有优秀的业务人员对于销售团队的成功至关重要，因为他们会在很大程度上起到标杆作用，增强后期所有新进入的同事做好业绩的信心。
招聘是组建优秀的销售团队最为重要的办法，根据以往经验来看，新招聘的电话销售人员中只有20%-30%的部分会成长为骨干精英，因此必然需要一个不断的淘汰、优化和再招聘的过程，招聘工作是长期的，但是为招聘工作所支付的成本都是值得的。如果要在短期内快速冲业绩可以招有经验的，特别是有房产和保险类经验的，从长期来看聪明的应届生是首选，因为他们稳定性较高，未来有机会成为团队中的中坚力量。
销售尤其是做电话销售的兄弟们往往也都是很感性的，本人也曾做过电销工作所以特别能理解这一点，大量重复性的工作很容易让人焦躁不安，做的时间长了，哪怕业绩不错，也会觉得工作实在枯燥乏味，特别容易产生讨厌工作，什么都无所谓的情绪。
所以在销售团队成形后，团队的领导最好能够和兄弟们深入相处，一方面在感情上温暖大家，另外一方面则持续不断地调动和鼓励团队成员，在团队中营造起精英文化，让所有人都认可一点，不断的努力不仅是有意义的而且是必须的，不努力和业绩平庸都是堕落的可耻的。具体的办法很多，比如树立标杆，树立目标，开会激励等等，由于负能量严重的人对销售团队的危害非常巨大，所以我们也需要建立淘汰机制，无法认可团队文化的就必须尽快淘汰掉。
对于销售团队来说，组织价值观绝对是建立在一个相对有竞争力的薪酬和绩效机制上面，画大饼这种事情谁都会干，但是没有薪酬和绩效机制的支撑，所有的组织文化都只能是空谈，至少很难持续到下个月发工资和奖金的时候。要知道能做好销售的人都很聪明，他们很快会明白这一点，既然说的这么好，为什么不能带来收益？所以我们需要制定一个相对有竞争力的薪酬绩效机制，最大限度地去刺激所有销售团队的成员去实现更大的目标。
对于组织整体来说，我们在市场费用控制合理的前提下，也完全有这样做的条件，假设我们的销售转化率提高1个点能多带来1万元的流水，按照我们能接受的10%的市场费用比，我们可以额外给销售人员的绩效奖励就有1000元，而这样做并不伤害我们整体市场费用的控制情况。
因为现场接待的同事本身也承担了销售职能，因此也同样需要给他们设定销售绩效机制，在数字营销和线下拉单两条业务线并存的情况下，可能不得不为他们设立两套绩效考核指标。
假定之前的线下销售提成指标为A，新的现场接待的销售提成指标为B，那么完全通过地面拉单报名的就按照之前的A绩效机制走，只是纯接待报名的就按照新的B绩效机制走。在具体执行的时候有一些特殊情况要灵活处理，比如经过呼叫中心的邀约某学员到分校报名了，而分校的某个同事之前已经跟进过多次，并且在客户管理系统里面确实可以查到，那么我们不妨这样处理，如果现场接待的同事跟之前线下跟进的同事不是同一位，那么就让他们两位全部享受B指标，如果是相同的一位，那么就让这位同事享受二倍的B指标提成，这样处理的话，既不会打击各个分校原先的销售进行线下拉单的积极性，同时又能够不断提高他们对现场接待的欢迎态度。
销售团队最害怕一潭死水的氛围，PK和竞赛是保持团队亢奋的有效办法。我们可以每个季度每个月每周组织销售比赛，把比赛的结果用数据排名的形式每天挂到墙上，所有有价值的指标都可以拿来做排名，比如在线索要率、销售转化率、报名人数以及项目流水等等，比赛的结果和绩效奖励机制直接挂钩。对于表现优秀的成员我们也及时给予表彰，表彰的形式可以是多种多样的，比如把销售冠军的靓照放大挂到墙上，每月评选月度最佳员工等等，这些办法可以在很大程度上让优秀的团队成员得到更多认可和尊重，对于团队文化的营造是非常有利的，从另外一方面说，最终工作能力较差以及无法接受压力的成员也会逐渐被筛选掉，最终我们得到的就是一支精英级的销售团队。
